„Ich kann Probleme untersuchen, die genau deshalb schwer zu lösen sind, weil sie zwischen mehreren Bereichen entstehen.“
Weshalb ich komplexe technische und organisatorische Zusammenhänge untersuchen kann
Ich kombiniere Technik + operatives Geschäft + Organisation + Management. Diese Kombination ist besonders dann hilfreich, wenn ein Problem nicht eindeutig einer einzelnen Kategorie zuordenbar ist. Denn viele Probleme lassen sich nicht eindeutig Technik, Prozessen oder Organisation zuordnen. Genau an diesen Übergängen arbeite ich.
Ich habe immer wieder erlebt, daß Unternehmen viel Energie in die Lösung eines Problems investieren – und das Problem trotzdem bestehen bleibt. Obwohl die Maßnahmen gut waren. Obwohl alle die Veränderung wollten. Obwohl alle ihr Bestes gaben. Weil am falschen Punkt angesetzt wurde, blieb die tatsächliche Ursache bestehen. Und das Problem damit auch.
Deshalb untersuche ich nicht nur den Prozeß, in dem das Problem sichtbar wird. Ich untersuche, wie Menschen, Prozesse, Verantwortlichkeiten, Informationen, Entscheidungen und Schnittstellen tatsächlich zusammenwirken – und wo dadurch die Ursache des Problems entsteht.
Beispiele für typische Situationen aus meiner Berufserfahrung:
- „Wenn das Produkt sein (Vermarktungs)Fenster nicht trifft, kann es nicht fliegen.“: Wenn für ein Konsumerprodukt eine aktive Vermarktungszeit von 6 Wochen besteht und sich das Produkt um 4 Wochen verzögert, dann kann mit dem Produkt nie Geld verdient werden.
- „Unternehmen strukturieren ihre Produkte entsprechend ihrer eigenen Kommunikationsstruktur.“ (Gesetz von Convey): Über viele Produktgenerationen traten immer wieder die gleichen technischen Probleme auf. Trotz größter Anstrengungen ließ sich dies nicht verhindern. Ursache war, daß zwei Abteilungen nicht miteinander sprachen, weil deren Leiter verfeindet waren.
- „Es ist immer gut, mit dem Projekt fertig zu sein, bevor das Geld alle ist.“: Wenn der Verbrauch des Projekt-Budget schneller ist als der Fortschritt in der Projekt-Arbeit, dann kann dieses Projekt nie profitabel sein.
- Projekte scheitern nie an technischen Ursachen. Sie scheitern am Menschen.
- Ständig wechselnde strategische Vorgaben führen die Mitarbeiter direkt in die „Wir-warten-mal-ab“-Haltung. Und die Organisation in den Organizational Burnout.
- “ All Business is People Business.“: Eine Führungskraft kann fachlich noch so gut sein, wenn sie nicht mit den Mitarbeitern umgehen kann, ist sie eine Fehlbesetzung.
- Ein abgesichertes kalkulierbares wirtschaftliches Risiko kann auch in Krisenzeiten zu extra hohen Margen führen.
- „Es sind immer Menschen, die zusammenarbeiten.“: Verträge mit Lieferanten sind nur so gut, wie die Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Menschen funktioniert.
- „Zerstöre Dein Geschäft selbst, bevor es jemand anderes tut.“ (Schumpeter): Das Festhalten an veralteten Technologien und ignorieren von Trends führt – früher oder später – jedes Unternehmen in die Insolvenz.
- Unternehmerisches Risiko und technische Perfektion schließen sich für gewöhnlich aus.
Diese Beispiele zeigen, daß Probleme in Unternehmen oft eine spezifische Kombination aus Technik + operativem Geschäft + Organisation + Management sind. Diese erfordern dann auch eine spezifische Kombination in der Lösung. Daher passen Standardlösungen nicht.
Warum ich nicht mit Standardmaßnahmen beginne
In komplexen Unternehmen wirken Menschen, Prozesse, Entscheidungen, Regeln, Strukturen und technische Möglichkeiten zusammen und führen zu komplexen Ursache-Wirkungs-Netzwerken. Oft ist sogar nicht klar unterscheidbar, was Ursache und was Wirkung ist. Das gilt dann auch für Probleme: Ein Problem an einer Stelle kann Auswirkungen an ganz anderen Stellen haben. Und sogar die Gesamtleistung des Unternehmens beeinflussen. Und da sich Zusammenhänge nicht (leicht) erschließen, kann es sogar passieren, daß der Versuch, ein Problem an der falschen Stelle zu lösen, das Problem verschärft.
Daraus entstand mein heutiger Ansatz: Erst verstehen, wo die Ursache liegt – dann gezielt verändern. Denn Standardmaßnahmen passen nur auf Standardfälle. Spezifische Probleme brauchen eine spezifische Lösung.
Wie ich arbeite: systemisch
Komplexe Probleme gehören zum Alltag moderner Unternehmen. Ob Kommunikationsschwierigkeiten zwischen Abteilungen, wiederkehrende Konflikte, ineffiziente Prozesse oder Widerstände gegenüber Veränderungen – häufig lassen sich die Ursachen nicht auf einzelne Personen oder isolierte Ereignisse reduzieren. Vielmehr entstehen solche Herausforderungen durch das Zusammenspiel verschiedener Faktoren, Strukturen, Interessen und Verhaltensweisen. Genau hier setzt das systemische Denken an.
Systemisch zu arbeiten bedeutet, nicht nur das sichtbare Problem zu betrachten, sondern das gesamte System zu verstehen, in dem es entsteht. Dabei richtet sich der Blick auf Wechselwirkungen, Beziehungen, Rahmenbedingungen und Muster, die das Problem möglicherweise aufrechterhalten.
Ein zentraler Schritt ist es, zunächst die eigene Perspektive zu erweitern. Statt vorschnell nach Schuldigen oder einfachen Lösungen zu suchen, werden unterschiedliche Sichtweisen und Erfahrungen einbezogen. Wie nehmen die beteiligten Personen die Situation wahr? Welche Interessen und Erwartungen treffen aufeinander? Welche unausgesprochenen Regeln, Anreizsysteme oder organisationalen Strukturen beeinflussen das Verhalten? Oft zeigt sich dabei, daß vermeintlich individuelle Probleme eng mit den Bedingungen zusammenhängen, unter denen Menschen arbeiten.
Ein Beispiel dafür ist die Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Produktion. Wenn Liefertermine regelmäßig nicht eingehalten werden, liegt die Ursache möglicherweise nicht in mangelnder Leistungsbereitschaft einzelner Mitarbeitender. Vielleicht verfolgt der Vertrieb primär das Ziel, möglichst viele Aufträge zu gewinnen, während die Produktion an einer stabilen Auslastung und effizienten Abläufen gemessen wird. Unterschiedliche Zielsysteme können so zu Konflikten führen, obwohl beide Bereiche im Interesse des Unternehmens handeln. Eine rein individuelle Maßnahme würde das Problem kaum nachhaltig lösen. Eine systemische Betrachtung macht hingegen die Wechselwirkungen zwischen Zielen, Prozessen, Kommunikation und Verantwortlichkeiten sichtbar.
Darauf aufbauend geht es darum, gemeinsam ein möglichst umfassendes Verständnis der Situation zu entwickeln. Durch gezielte Fragen, Perspektivwechsel und den offenen Austausch können Zusammenhänge sichtbar werden, die im Tagesgeschäft häufig verborgen bleiben. Dabei ist es wichtig, Hypothesen nicht vorschnell als Tatsachen zu behandeln, sondern sie zu überprüfen und verschiedene Erklärungen zuzulassen.
Im nächsten Schritt werden konkrete Lösungsansätze entwickelt, die an den relevanten Stellschrauben des Systems ansetzen. Das können klarere Verantwortlichkeiten, veränderte Entscheidungswege, angepaßte Zielvereinbarungen oder neue Formen der Zusammenarbeit sein. Entscheidend ist, nicht automatisch die vermeintlich größte oder schnellste Veränderung anzustreben. Häufig sind kleine, gezielte Interventionen wirkungsvoller, wenn sie an den richtigen Stellen ansetzen.
Da komplexe Systeme nicht immer vorhersehbar reagieren, empfiehlt sich ein schrittweises Vorgehen. Lösungen werden zunächst erprobt, ihre Auswirkungen beobachtet und die gewonnenen Erkenntnisse anschließend genutzt, um Maßnahmen anzupassen. Dieser iterative Prozeß ermöglicht es Unternehmen, auch unter unsicheren Bedingungen handlungsfähig zu bleiben und aus Erfahrungen zu lernen.
Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Beteiligung der Menschen, die von einer Veränderung betroffen sind. Mitarbeiter und Führungskräfte verfügen über wertvolles Wissen über alltägliche Abläufe, informelle Regeln und praktische Herausforderungen. Daher können Zusammenhänge oft erst mit deren Wissen verstanden werden. Werden sie zudem frühzeitig einbezogen, steigt nicht nur die Qualität der Lösungsansätze, sondern häufig auch deren Akzeptanz und Umsetzbarkeit.
Systemisches Problemlösen bedeutet allerdings nicht, jede Entscheidung endlos zu diskutieren oder Verantwortung im Gesamtsystem aufzulösen. Im Gegenteil: Es verbindet einen ganzheitlichen Blick mit klaren Verantwortlichkeiten, konkreten Maßnahmen und einer konsequenten Überprüfung der Ergebnisse.
Der entscheidende Perspektivwechsel besteht darin, Probleme nicht ausschließlich als Störungen zu betrachten, die beseitigt werden müssen, sondern als Hinweise auf Zusammenhänge, die verstanden und gestaltet werden können. Unternehmen, die systemisch denken und handeln, schaffen damit die Grundlage, nicht nur einzelne Symptome zu korrigieren, sondern ihre Strukturen, Prozesse und Formen der Zusammenarbeit nachhaltig weiterzuentwickeln.
So wird systemisches Problemlösen zu mehr als einer Methode für schwierige Situationen: Es wird zu einer Haltung, die Komplexität anerkennt, unterschiedliche Perspektiven verbindet und Organisationen dabei unterstützt, langfristig lern- und anpassungsfähig zu bleiben.
Was ich mitbringe
Ich kenne komplexe Unternehmen aus der Innenperspektive. Ich habe selbst in ihnen gearbeitet und Verantwortung getragen. Ich bringe mehr als 25 Jahre operative Erfahrung aus diesen Bereichen mit:
Diese Kombination ist besonders dann hilfreich, wenn ein Problem nicht eindeutig einer einzelnen Kategorie zuordenbar ist.
Grundlage dafür sind meine Ausbildungen:
- Studium der Elektrotechnik, Betriebswirtschaftslehre und Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie
- Master of Business Administration in General Management
- Verhaltenstrainer und Coach
- verschiedene Ausbildungen mit dem Ziel, das Funktionieren von Unternehmen zu verbessern
Durch meine Erfahrungen und Ausbildungen bin ich in der Lage, systemisch, systematisch, technisch, organisational und wirtschaftlich an Probleme heranzugehen und diese zu lösen.
Vom schnell wachsenden Start-up bis zum Konzern habe ich unter anderem
- Produktentwicklungsprojekte mit bis zu 15 Teams verbessert,
- Produktivität und Lieferzeiten verbessert,
- durch die Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten Produktbereiche wieder profitabel gemacht,
- technische und organisatorische Bereiche neu ausgerichtet,
- komplexe Abläufe untersucht und verbessert,
- Produkt- und Technologiestrategien entwickelt.
Unternehmen sollen Menschen ermöglichen, erfolgreich zu sein. Wenn sie das nicht mehr tun, muß man herausfinden, warum.
Was Kunden über Torsten Scheller sagen
Torsten Scheller hat in unseren Projekten bei Proventa bewiesen, dass er ein Experte auf seinem Gebiet ist. Seine Fähigkeit, komplexe Probleme zu analysieren und pragmatische Lösungen anzubieten, ist beeindruckend. Daher eine klare Empfehlung!
— Dr. Dietmar Georg Wiedemann, CEO Proventa AG
- 20 Jahre Produkt- und Projektmanagement, 15 Jahre Hardware- & Software-Entwicklung
- 21 Jahre Coaching, 13 Jahre Lean- & Agile Coaching
- 8 Jahre Produkt- und Technologiestrategie, 6 Jahre komplexes Systemdesign
- Aufbau und Führung wachsender Start-ups inkl. Markteinführung innovativer Technologien (Wi-Fi etc.)
- Nachweisbare Effizienzsteigerungen und Turnaround-Erfolge:
- Turnaround von Organisationen
- Steigern der Produktivität und Verkürzen der Lieferzeiten
- Reduktion von Prozeßkosten
- Lean-agiles Prozess-, Produkt- und Wertstrom-Management
- Business Agility auf Basis von Wertströmen, Flight Levels und dem Kanban Maturity Model
- Einführen und Verbessern u.a. von Scrum, Kanban und Critical Chain Project Management (CCPM)
- systemische Organisationsentwicklung
- OpenSpace Change + Lean Change + lean-agile Change Navigation
- Coachen und ausbilden von Agile Coaches, Scrum Mastern und Product Ownern
- Coachen von klassischen und agilen Führungskräften u.a. zu klassischem, agilem und systemischem Management und Führung
- Konzeption und Durchführen von Trainings und Workshops
- Lean Six Sigma Black Belt und Operational Excellence Manager
- Senior Lean-agile Business Coach, Enterprise Agile Coach, Agile Coach-Trainer & -Coach
- Kommunikations- und Verhaltenstrainer & Coach, Systemischer Coach & Flight Levels Coach
- Creator von und Trainer-Trainer für Wertstrom-Organisation, OpenSpace Change und Lean Change
- Flight Levels Flow Design, Flight Levels Systems Architecture und Flight Levels Change Leadership
- Flow Framework™ Professional, Certified LeSS Practitioner und Management 3.0 Trainer
- ScrumMaster advanced und ProductOwner advanced
- Dipl.-Ing. Univ. Elektrotechnik und MBA – General Management
Die Bücher von Torsten Scheller:
Kostenlos. Ohne Verpflichtung. Keine Verkaufspräsentation.