In loser Folge veröffentliche ich hier Interessantes zum Thema. Schauen Sie immer mal wieder rein.

Zum grundlegenden Verständnis empfehle ich die folgenden beiden Seiten

Wem gehört der Prozeß?

Mitarbeiter sehen sich üblicherweise – wenn überhaupt – für das Ergebnis ihres Tuns verantwortlich. Doch wer ist für den Prozeß verantwortlich? Hier eine klare Antwort zu bekommen, wird sehr schwierig …

Wenn ich den Prozeß meines Tuns nicht selbst in der Hand habe, für diesen verantwortlich bin, diesen gestalte und verbessere, dann kann ich auch nicht für das Ergebnis meines Tuns verantwortlich sein. Dann unterscheide ich mich nicht von einem Automaten oder Roboter, die exakt das tun, für das sie programmiert wurden …

Genau aus diesem Grund haben die Mitarbeiter bei Toyota auch die Verantwortung für den von ihnen ausgeführten Prozeß, diesen permanent zu überprüfen und zu verbessern. Nur wenn sie am Prozeß arbeiten, können sie auch das Ergebnis ihres Tuns gestalten, verändern und verantworten.

Deshalb gehören die Prozesse in den Hände von denjenigen, die diese ausführen.

Der Engpaß ist meist nicht da, wo man diesen vermutet

Ein mittelständisches Unternehmen (Tier 1, 300 bis 400 Mitarbeiter, technisch anspruchsvolle Elektrotechnik-Produkte mit zum Teil einem hohen Anteil an Software) sieht sich mit dem Problem konfrontiert, daß „die Produktion zu wenig zu tun hat, obwohl wir viele Produkte in der Entwicklung haben.“ Die Diagnose des Unternehmens lautet daher: „Wir müssen unsere Entwicklung neu aufstellen, damit diese schneller wird.“

Das Unternehmen investiert einen mittleren einstelligen Millionenbetrag in eine komplette organisatorische und methodische Neuaufstellung der Entwicklung. Produkte werden nun schneller entwickelt. Doch anschließend besteht das Problem weiterhin: „Die Produktion hat zu wenig zu tun, obwohl wir viele Produkte in der Entwicklung haben.“

Schlimmer noch: Statt bisher bis zu 9 Monaten warten neu entwickelte Produkte nun bis zu 18 Monaten auf ihren Produktionsstart. Zudem warten Investitionen in Maschinen und Material in einem höheren zweistelligen Millionenbetrag darauf, endlich gebraucht zu werden …

Schaut man sich das Ganze als System an, dann gibt es eine Entwicklung und eine Produktion – und etwas dazwischen: Die Schnittstelle (siehe Abbildung). Und genau diese war hier der Engpaß: Alle von der Entwicklung fertig entwickelten Produkte mußten durch diesen Engpaß durch, um in der Produktion produziert zu werden. Die Lösung lag also zwischen Entwicklung und Produktion.

Der Engpaß ist meist nicht dort, wo man diesen auf den ersten Blick vermutet. Für eine erfolgreiche Lösung ist eine genaue Analyse mit „echten Meßwerten aus der Realität“ notwendig statt ein „Bauchgefühl“. Und ggf. auch ein iteratives Vorgehen, bei dem man den Engpaß an einer Stelle vermutet und dann durch Meßwerte versucht, diesen zu bestätigen (siehe Fallstudie 1 „Die Entwicklung war nicht das Problem.“).

Wie kann KI bei Engpässen unterstützen?

In vielen Unternehmen ist das Management zum Engpaß geworden: Aufgrund der Vielzahl an Themen, die beim Management landen, ist dieses völlig überlastet und nicht in der Lage, schnell zu reagieren. Dies drückt sich aus in „Entscheidungen dauern zu lange“. Zudem hat das Management gar nicht die Zeit, sich in die Vielzahl an Themen einzuarbeiten, so daß die Qualität der Entscheidungen darunter leidet. Wie kann hier geholfen werden?

In einer Analyse der anfallenden Tätigkeiten kann zunächst festgestellt werden, „wo die Zeit hingeht“. Anschließend wird bewertet, welche Themen wirklich ins Management gehören, welche an wen delegiert werden müssen und welche automatisiert werden müssen.

Die automatisierbaren Aufgaben müssen dann analysiert, strukturiert und in Prozesse/Abläufe gebracht werden, die automatisierbar sind. Mit diesen Dokumenten kann dann die Umsetzung angegangen werden, dabei zeigt sich dann, was mit KI und was ggf. mit anderen Mitteln automatisierbar ist.

Kurz: Im Kern geht es darum, die Engpässe zu finden, das Management – ebenso Führungskräfte – heute daran hindern, wirksam zu sein.

Warum eine Neuaufstellung eines Bereiches nur kurz Effekt zeigt

Wahrscheinlich kennen Sie das, denn es ist ein weit verbreitetes Symptom: Obwohl viele Projekte in Bearbeitung sind, obwohl alle mit Hochdruck arbeiten und jeder sein Bestes gibt, wird zu wenig fertig. Damit neue Projekte rechtzeitig fertig werden, werden diese so früh wie möglich gestartet. Doch „immer passiert irgend etwas“ und „jedes Projekt verzögert sich“. „Wir sind hier komplett ‚unter Wasser‘.“ …

Das übliche Rezept ist „Wir stellen den Bereich neu auf.“ Ob mit oder ohne Berater macht hier oft kaum einen Unterschied.

Dann kommt die Neuaufstellung und wirbelt viel durcheinander. Endlich ist die Neuaufstellung vollbracht und alles funktioniert bestens: Projekte werden nun rechtzeitig fertig. Endlich werden Kundenzusagen eingehalten. Alle sind glücklich.

Doch nicht lange: Nach einiger Zeit beginnt das Drama von neuem: Obwohl viele Projekte in Bearbeitung sind, obwohl alle mit Hochdruck arbeiten und jeder sein Bestes gibt, wird zu wenig fertig … usw. usf. (s.o.)

Ist die nächste Neuaufstellung fällig?

Der einzige Effekt, den die „Neuaufstellung“ bewirkte, war das Leeren aller internen Pipelines. Es war nach einer „Neuaufstellung“ schlicht keinerlei Arbeit im System. Daher werden nun neue Projekte auch wie geplant fertig, weil keine alten Projekte sie blockieren. Doch schon die 2. oder 3. Generation an neuen Projekten wird von langsamen Vorgängern blockiert und damit verzögert. Es sammelt sich wieder Arbeit im System an und diese blockiert dann nachfolgende Arbeit/Projekte. Der einzige Effekt, zu dem die „Neuaufstellung“ führte, war der Einmaleffekt „des Leeren des Systems“.

Solange organisatorische Probleme nicht gelöst werden, begrenzende Faktoren nicht beseitigt werden, wird jede Veränderung nur den Einmaleffekt des „Leeren des Systems“ bewirken. Und dieser Effekt ist spätestens nach ein paar Projekten wieder weg … (siehe Fallstudie 1 „Die Entwicklung war nicht das Problem.“).

„Wir haben zu wenige Meeting-Räume.“

Kennen Sie diesen Satz: „Wir haben zu wenige Meeting-Räume.“? Ich habe diesen so oft gehört. Und das ist ja auch ein echtes Problem, weil es effizientes arbeiten verhindert, weil es die dafür notwendige Abstimmung verhindert … „Meeting-Räume sind unser echter Engpaß. Wir wären so viel besser, wenn wir uns mehr und besser abstimmen könnten …!“

Falsch! Sie haben nicht zu wenige Meeting-Räume – Sie haben zu viele Meetings! Wenn Sie sich ständig und zu allem abstimmen müssen, dann ist das Ihr Problem – und nicht fehlende Möglichkeiten dazu. Und dann ist die Frage: Warum müssen Sie sich so viel abstimmen? Wenn Ihre Arbeitsweise es erfordert, sich zu jedem Detail in einem Meeting abzustimmen – dann ist Ihre Arbeitsweise kaputt. Denn haben Sie ein Organisationsproblem: Ihre Arbeit ist so organisiert, daß jedes Detail abgestimmt werden muß, weil nicht jedem jederzeit klar ist, was wie zu tun ist und wozu. Das ist das Problem. Meetings sind nur das Pflaster.

Arbeit muß so organisiert sein, daß alles klar ist: Arbeit muß so organisiert sein, daß jeder jederzeit weiß, was er wie zu tun hat und wozu. Und wenn dann ein echtes Problem auftaucht, also „etwas, mit dem wirklich keiner rechnen konnte“, dann können Sie dieses schnell und effizient lösen, weil die Meeting-Räume frei sind …

Wo kann ich mehr Informationen finden?

Mehr Informationen finden Sie auf der Seite „Häufig gestellte Fragen (HGF)“.

Wenn wir dann bei Ihnen in einem Projekt zusammenarbeiten, erhalten Sie die Paßwörter für relevante Themen auf dieser Seite „Material für Projekte“.