In loser Folge veröffentliche ich hier Gedanken zum Thema. Schauen Sie immer mal wieder rein.
Zum grundlegenden Verständnis empfehle ich die folgenden beiden Seiten
Wem gehört der Prozeß?
Mitarbeiter sehen sich üblicherweise – wenn überhaupt – für das Ergebnis ihres Tuns verantwortlich. Doch wer ist für den Prozeß verantwortlich? Hier eine klare Antwort zu bekommen, wird sehr schwierig …
Wenn ich den Prozeß meines Tuns nicht selbst in der Hand habe, für diesen verantwortlich bin, diesen gestalte und verbessere, dann kann ich auch nicht für das Ergebnis meines Tuns verantwortlich sein. Dann unterscheide ich mich nicht von einem Automaten oder Roboter, die exakt das tun, für das sie programmiert wurden …
Genau aus diesem Grund haben die Mitarbeiter bei Toyota auch die Verantwortung für den von ihnen ausgeführten Prozeß, diesen permanent zu überprüfen und zu verbessern. Nur wenn sie am Prozeß arbeiten, können sie auch das Ergebnis ihres Tuns gestalten, verändern und verantworten.
Deshalb gehören die Prozesse in den Hände von denjenigen, die diese ausführen.
Der Engpaß ist meist nicht da, wo man diesen vermutet
Ein mittelständisches Unternehmen (Tier 1, 300 bis 400 Mitarbeiter, technisch anspruchsvolle Elektrotechnik-Produkte mit zum Teil einem hohen Anteil an Software) sieht sich mit dem Problem konfrontiert, das „die Produktion zu wenig zu tun hat, obwohl wir viele Produkte in der Entwicklung haben.“ Die Diagnose des Unternehmens lautet daher: „Wir müssen unsere Entwicklung neu aufstellen, damit diese schneller wird.“
Das Unternehmen investiert einen mittleren einstelligen Millionenbetrag in eine komplette organisatorische und methodische Neuaufstellung der Entwicklung. Produkte werden nun schneller entwickelt. Doch anschließend besteht das Problem weiterhin: „Die Produktion zu wenig zu tun hat, obwohl wir viele Produkte in der Entwicklung haben.“
Schlimmer noch: Statt bisher 18 Monaten warten neu entwickelte Produkte nun noch länger auf ihren Produktionsstart. Zudem warten Investitionen in Maschinen und Material in einem höheren zweistelligen Millionenbetrag darauf, endlich gebraucht zu werden …
Schaut man sich das Ganze als System an, dann gibt es eine Entwicklung und eine Produktion – und etwas dazwischen: Die Schnittstelle (siehe Abbildung). Und genau diese war hier der Engpaß: Alle von der Entwicklung fertig entwickelten Produkte mußten durch diesen Engpaß durch, um in der Produktion produziert zu werden. Die Lösung lag also zwischen Entwicklung und Produktion.
Der Engpaß ist meist nicht dort, wo man diesen auf den ersten Blick vermutet. Für eine erfolgreiche Lösung ist eine genaue Analyse mit „echten Meßwerten aus der Realität“ notwendig statt ein „Bauchgefühl“. Und ggf. auch ein iteratives Vorgehen, bei dem man den Engpaß an einer Stelle vermutet und dann durch Meßwerte versucht, diesen zu bestätigen.
Wie kann KI bei Engpässen unterstützen?
In vielen Unternehmen ist das Management zum Engpaß geworden: Aufgrund der Vielzahl an Themen, die beim Management landen, ist dieses völlig überlastet und nicht in der Lage, schnell zu reagieren. Dies drückt sich aus in „Entscheidungen dauern zu lange“. Zudem hat das Management gar nicht die Zeit, sich in die Vielzahl an Themen einzuarbeiten, so daß die Qualität der Entscheidungen darunter leidet. Wie kann hier geholfen werden?
In einer Analyse der anfallenden Tätigkeiten kann zunächst festgestellt werden, „wo die Zeit hingeht“. Anschließend wird bewertet, welche Themen wirklich ins Management gehören, welche an wen delegiert werden müssen und welche automatisiert werden müssen.
Die automatisierbaren Aufgaben müssen dann analysiert, strukturiert und in Prozesse/Abläufe gebracht werden, die automatisierbar sind. Mit diesen Dokumenten kann dann die Umsetzung angegangen werden, dabei zeigt sich dann, was mit KI und was ggf. mit anderen Mitteln automatisierbar ist.
Kurz: Im Kern geht es darum, die Engpässe zu finden, das Management – ebenso Führungskräfte – heute daran hindern, wirksam zu sein.