Überblick über die Fallstudien:
18 Monate früher
Fallstudie 1: Die Entwicklung war nicht das Problem
Wie ein Elektrotechnik-Unternehmen Produkte bis zu 18 Monate früher verfügbar machte
drei Tage
Fallstudie 2: Mehr Management war nicht die Lösung.
Wie ein Maschinenbau-Unternehmen Entscheidungszeiten auf maximal drei Tage reduzierte
⅓ Zeit und Kosten
Fallstudie 3: Das Zusammenspiel war das Problem.
Wie ein Werkzeugbau seine Fertigungszeiten und Kosten auf etwa ein Drittel reduzierte
Die folgenden Fälle stammen aus unterschiedlichen Unternehmen und Branchen. In allen drei Fällen war das Problem bekannt. Auch eine plausible Erklärung war vorhanden. Und es wurden bereits Maßnahmen ergriffen. Trotzdem wurde das Problem nicht dort verursacht, wo es zunächst vermutet wurde.
Die drei Fälle zeigen deshalb nicht, daß Ihr Unternehmen dieselben Probleme hat. Sie zeigen etwas anderes: Wie leicht es ist, eine plausible Erklärung für die tatsächliche Ursache zu halten.
Bevor Sie die nächste Maßnahme starten, lohnt deshalb die Frage:
Arbeiten Sie wirklich an der Ursache?
Die Unternehmen und Kennzahlen wurden so anonymisiert, daß keine Rückschlüsse auf einzelne Unternehmen möglich sind. Die dargestellten Problemzusammenhänge und Ergebnisse entsprechen den tatsächlich untersuchten Fällen. Die Ergebnisse sind Beispiele aus konkreten Projekten und keine zugesicherten Ergebnisse für andere Unternehmen.
Fallstudie 1: Die Entwicklung war nicht das Problem
Wie ein Elektrotechnik-Unternehmen Produkte bis zu 18 Monate früher verfügbar machte
Auf einen Blick
- Branche: Elektrotechnik / Elektronik
- Unternehmensgröße: 350–400 Mitarbeiter
- Problem: Aufträge nicht ausgeliefert, weil neu entwickelte Produkte nicht rechtzeitig in die Produktion kamen.
- Erste Vermutung: Die Entwicklung arbeitet zu langsam.
- Tatsächliche Ursache: Schnittstelle zwischen Entwicklung und Produktion
- Ergebnis: Produkte konnten bis zu 18 Monate früher produziert und für den Markt verfügbar gemacht werden.
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Das Problem
„Wir könnten eigentlich das neue Produkt XYZ produzieren, aber es ist noch nicht in der Produktion angekommen.“
Zahlreiche Aufträge konnten nicht ausgeliefert werden, weil neu entwickelte Produkte nicht rechtzeitig in die Produktion kamen. Gleichzeitig hatte die Produktion zu wenig zu tun, obwohl zahlreiche Produkte fertig entwickelt waren.
Die naheliegende Erklärung
Die Situation war deshalb zunächst schwer verständlich: In der Entwicklung waren viele Produkte in Arbeit. In der Produktion fehlten trotzdem neue Produkte.
Die naheliegende Erklärung: „Die Entwicklung ist zu langsam.“ Wenn mehr Entwicklungskapazität zur Verfügung stünde, so die Vermutung, könnten mehr Produkte fertiggestellt und an die Produktion übergeben werden.
Entsprechend lag es nahe, zusätzliche Entwicklungskapazität aufzubauen.
Die Untersuchung
Statt nur die Entwicklung zu betrachten, wurde der gesamte Produktfluß untersucht: Entwicklung → Übergabe → Produktion → Auslieferung
Dabei ging es nicht darum, wie der formale Prozeß vorgesehen war, sondern wie dieser im Arbeitsalltag tatsächlich funktionierte:
- Wie viele Produkte konnten gleichzeitig weitergegeben werden?
- Wo staut sich der Fluß? Wo entstehen Wartezeiten?
- Welche Abhängigkeiten begrenzten den Produktfluß?
- Welche Freigaben sind notwendig?
Die tatsächliche Ursache
Die wirkliche Ursache war nicht die Entwicklung, sondern die Schnittstelle zwischen Entwicklung und Produktion. Dort konnte nur eine begrenzte Anzahl von Produkten weitergegeben werden. Dadurch staute sich der Produktfluß: Die Entwicklung arbeitete an weiteren Produkten, während die Produktion auf Produkte wartete, die noch nicht durch die Schnittstelle gekommen waren. Deshalb warteten fertig entwickelte Produkte bis zu 18 Monate darauf, in die Produktion überführt zu werden.
Das Problem lag nicht dort, wo es vermutet wurde.
Die Veränderung
Die Stelle, die den Produktfluß tatsächlich behinderte, mußte verändert werden. Daher wurden Kapazität und Arbeitsweise der begrenzenden Schnittstelle verändert.
Das Ergebnis
Die Entwicklung hatte genug Arbeit geliefert. Die Schnittstelle zur Produktion begrenzte, was davon tatsächlich weiterverarbeitet werden konnte.
Produkte konnten nun bis zu 18 Monate früher als bisher produziert und für den Markt verfügbar gemacht werden. Die Zeitersparnis entstand dadurch, daß die Produkte nun nicht mehr bis zu 18 Monate nach Abschluß der Entwicklung warten müssen, bis diese in die Produktion übernommen werden.
Damit wurde nicht einfach die Entwicklung schneller. Es wurde die Ursache beseitigt, die verhinderte, daß vorhandene Entwicklungsleistung am Markt wirksam wurde.
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Was daraus zu lernen ist
Bei Problemen zwischen Bereichen muß der gesamte Fluß an Produkten und Informationen zwischen diesen betrachtet werden, denn Schnittstellen dazwischen können entscheidend sein.
Wenn Produkte zu spät auf den Markt kommen, liegt die Ursache nicht zwangsläufig in der Entwicklung oder der Produktion. Gerade wenn Entwicklung und Produktion gleichzeitig Kapazitätsprobleme zu haben scheinen, lohnt sich ein Blick auf den gesamten Produktfluß.
Der entscheidende Hebel war nicht mehr Entwicklungsleistung, sondern die vorhandene Entwicklungsleistung tatsächlich bis in die Produktion wirken zu lassen, indem man verhindert, daß fertig entwickelte Produkte bis zu 18 Monate warten müssen.
Die entscheidende Frage lautet dann nicht: „Wie machen wir die Entwicklung schneller?“ Sondern: „Was verhindert, daß unsere Produkte von der Entwicklung in die Produktion gelangen?“
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Kommt Ihnen die Situation bekannt vor?
Die Entwicklung arbeitet permanent, trotzdem wartet die Produktion auf Produkte.
Vielleicht liegt auch bei Ihnen die Ursache nicht dort, wo ihre Auswirkungen sichtbar werden.
Kostenlos. Ohne Verpflichtung. Keine Verkaufspräsentation.
Fallstudie 2: Mehr Management war nicht die Lösung.
Wie ein Maschinenbau-Unternehmen Entscheidungszeiten auf maximal drei Tage reduzierte
Auf einen Blick
- Branche: Maschinenbau
- Unternehmensgröße: 250–300 Mitarbeiter
- Problem: Ausschreibungen und Aufträge gingen verloren, weil Entscheidungen und Freigaben zu lange dauerten
- Erste Vermutung: Zu wenige Manager müssen zu viele Entscheidungen treffen.
- Tatsächliche Ursache: Unklare Verantwortlichkeiten und widersprüchliche Entscheidungsregeln
- Ergebnis: Entscheidungen innerhalb von maximal drei Tagen; fristgerechte Kundenangebote von rund 60 % auf 100 %
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Das Problem
„Eine Anfrage kam herein. Eigentlich war Bereich A zuständig. Bereich B mußte zustimmen. Bereich C hatte ein Vetorecht … Aber irgendwie landete auch diese Anfrage zum Schluß bei der Geschäftsführung. Und der Termin zur Angebotsabgabe war auch wieder verstrichen.“
Das Unternehmen verlor Ausschreibungen und Aufträge, weil notwendige Entscheidungen und Freigaben zu lange dauerten. Gleichzeitig landeten zu viele Entscheidungen bei der Geschäftsführung.
Die naheliegende Erklärung
Die Situation erzeugte die naheliegende Erklärung: „Zu wenige Manager müssen zu viele Entscheidungen treffen.“ Die vermeintliche Lösung lag damit ebenfalls nahe: Mehr Managementkapazität aufbauen.
Die Untersuchung
Bevor weitere Kapazität aufgebaut wurde, muß zunächst geklärt werden: Warum entstehen die Verzögerungen überhaupt?
Untersucht wurde nicht nur, wie lange einzelne Entscheidungen dauerten, sondern:
- Wie entstehen Entscheidungen in diesem Unternehmen tatsächlich?
- Was läuft bei einer Entscheidung wirklich ab?
- Welche Informationsflüsse gibt es und wen versorgen diese? Und wen nicht?
- Wie sind die Verantwortungsbereiche geschnitten, wo gibt es Überschneidungen und wo Lücken?
- Wie laufen Eskalationen ab und wer oder was löst diese aus?
Die tatsächliche Ursache
Es zeigte sich, daß die formale Organisation und die tatsächliche Entscheidungsfindung nicht überall zusammenpaßten – Die Entscheidungsstruktur war nicht eindeutig. Es gab:
- Überschneidungen und Lücken von Verantwortlichkeiten,
- widersprüchliche Regeln,
- unnötige Vorgaben,
- Entscheidungen ohne eindeutig Verantwortlichen.
Manche Entscheidungen fielen zwischen Verantwortungsbereiche. Bei anderen fühlten sich mehrere Bereiche gleichzeitig zuständig.
Die Folge: Entscheidungen wurden weitergereicht, endlos abgestimmt oder eskaliert – obwohl die notwendige Information häufig bereits im Bereich vorhanden war. Dadurch verstrich wertvolle Zeit, die dann fehlte, um Angebote fristgerecht abzugeben. Nur bei ca. 60 % der Angebote wurde die Frist eingehalten.
Das Problem war deshalb nicht die Anzahl der Manager. Die Entscheidungsstruktur begrenzte die Entscheidungsgeschwindigkeit.
Das Problem lag nicht dort, wo es vermutet wurde.
Die Veränderung
Verantwortungsbereiche wurden klarer definiert, Entscheidungsprinzipien vereinfacht. Das Ziel war nicht, Entscheidungen stärker zu kontrollieren. Sondern: Entscheidungen sollen dort getroffen werden, wo die notwendige Information vorhanden ist. Damit wurden Entscheidungen wieder an den Ort gebracht, an dem das erforderliche Wissen vorhanden ist.
Das Ergebnis
Bei langen Entscheidungszeiten lohnt sich der Blick auf Verantwortlichkeiten und Entscheidungsregeln, bevor zusätzliche Managementkapazität aufgebaut wird.
Entscheidungen werden inzwischen innerhalb von maximal drei Tagen getroffen. Alle Kundenangebote werden innerhalb der gesetzten Fristen eingereicht. Vorher gelang dies nur bei rund 60 % der Angebote.
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Was daraus zu lernen ist
Die Organisation hatte nicht zu wenig Management. Sie hatte zu viel Entscheidungsbedarf an den falschen Stellen.
Wenn Entscheidungen zu lange dauern, muß nicht die Entscheidung selbst das Problem sein. Und es muß auch nicht an fehlender Managementkapazität liegen. Möglicherweise liegt die Ursache in der Struktur dahinter:
- Wer darf entscheiden?
- Wer muß beteiligt werden?
- Welche Regeln gelten?
- Wo widersprechen sich Verantwortlichkeiten?
Bevor zusätzliche Managementkapazität aufgebaut wird, ist es sinnvoll, zunächst zu untersuchen: „Wie entsteht eine Entscheidung in unserem Unternehmen?“
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Kommt Ihnen die Situation bekannt vor?
Ihre Führungskräfte arbeiten hart, trotzdem dauern Entscheidungen zu lange.
Vielleicht liegt auch bei Ihnen die Ursache nicht dort, wo ihre Auswirkungen sichtbar werden.
Kostenlos. Ohne Verpflichtung. Keine Verkaufspräsentation.
Fallstudie 3: Das Zusammenspiel war das Problem.
Wie ein Werkzeugbau seine Fertigungszeiten und Kosten auf etwa ein Drittel reduzierte
Auf einen Blick
- Branche: verarbeitende Industrie / Werkzeugbau
- Unternehmensgröße: 200–250 Mitarbeiter
- Problem: Aufträge wurden nicht bedient, weil Werkzeuge zu spät fertig wurden.
- Erste Vermutung: Ineffiziente Prozesse und zu geringe Produktivität
- Tatsächliche Ursache: Das Zusammenspiel der Prozesse
- Ergebnis:Fertigungszeit und Kosten auf etwa ein Drittel reduziert
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Das Problem
„Wir können mit Auftrag XYZ nicht loslegen, weil das Werkzeug fehlt. Dadurch bekommt der Kunde die Lieferungen verspätet.“
Zahlreiche Aufträge konnten nicht fristgerecht bedient werden, weil Werkzeuge zu spät fertig wurden. Zudem waren die Werkzeuge zu teuer.
Die naheliegende Erklärung
Die naheliegende Erklärung lautete: „Die Prozesse sind ineffizient.“ und „Die Mitarbeiter arbeiten zu langsam.“
Entsprechend lag es nahe, Maßnahmen zu ergreifen, um die Prozesse zu verbessern und die Produktivität zu erhöhen.
Die Untersuchung
Wenn einzelne Arbeitsschritte länger dauern als geplant, scheint es logisch, zunächst dort nach der Ursache zu suchen. Doch genau das zeigte sich bei der Untersuchung nicht.
Untersucht wurde nicht nur, wie gut einzelne Prozesse funktionierten. Und die Mitarbeiter arbeiteten. Die entscheidende Frage war: Wie werden Aufträge tatsächlich geplant und abgearbeitet? Dies ergab folgende Teilfragen:
- Wo wartet Arbeit und weshalb?
- Welche Abhängigkeiten bestehen und warum?
- Wie kommen Prioritäten zustande, wann wechseln diese und weshalb?
- Worauf wird optimiert und warum?
- Wie läuft die Ressourcen-Planung ab und wie stabil ist diese?
- Wie werden Ressourcen-Konflikte gelöst?
Dazu wurde der Ablauf der Prozesse von Anfang bis Ende betrachtet. Nicht nur einzelne Arbeitsschritte. Nicht nur deren jeweilige Auslastung. Sondern ihr Zusammenspiel.
Die tatsächliche Ursache
Die einzelnen Prozesse funktionierten. Das Problem entstand durch deren Koordination:
- Arbeiten wurden häufig unterbrochen.
- (Unterbrochene) Prozesse warteten aufeinander.
Gleichzeitig befanden sich zu viele Werkzeuge in Bearbeitung. Dadurch entstand sehr viel parallele Arbeit, welche zu noch mehr gegenseitigen Unterbrechungen und zusätzlichen Wartezeiten führte. Insgesamt führte diese Situation dazu, daß die Zeit zum Erstellen der Werkzeuge drei mal so lang war, wie eigentlich notwendig, und auch drei mal so teuer wie geplant.
Das Problem lag nicht dort, wo es vermutet wurde.
Die Veränderung
Das Zusammenspiel der Prozesse wurde neu organisiert. Insbesondere wurde die Zahl gleichzeitig bearbeiteter Werkzeuge reduziert und der Arbeitsfluß verbessert.
Statt Prozesse oder Mitarbeiter schneller zu machen, wurde verändert, wie die vorhandenen Kapazitäten zusammenwirken.
Das Ergebnis
Werkzeuge werden heute in etwa einem Drittel der bisherigen Zeit und zu etwa einem Drittel der bisherigen Kosten fertig.
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Was daraus zu lernen ist
Bei langen Durchlaufzeiten kann es sein, dass alle Prozesse einzeln optimal laufen, aber ihr Zusammenspiel nicht. Einzelne Prozesse können effizient sein und trotzdem gemeinsam ein ineffizientes System bilden.
Manche Probleme entstehen erst durch das Zusammenspiel: zu viele Aufträge gleichzeitig → Unterbrechungen → Wartezeiten → längere Durchlaufzeiten → verspätete Aufträge. Dann hilft es wenig, Prozesse zu verbessern oder Mitarbeiter stärker auszulasten.
Bevor Prozesse verbessert werden, lohnt die Frage: „Wie beeinflussen sich unsere Prozesse gegenseitig – und wo entsteht dadurch das Problem?“
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Kommt Ihnen die Situation bekannt vor?
Alle einzelnen Prozesse funktionieren – trotzdem werden Aufträge nicht rechtzeitig fertig.
Vielleicht liegt auch bei Ihnen die Ursache nicht dort, wo ihre Auswirkungen sichtbar werden.
Kostenlos. Ohne Verpflichtung. Keine Verkaufspräsentation.
Was die drei Fälle gemeinsam haben
In allen drei Fällen war das Problem bekannt.
Eine plausible Erklärung war vorhanden.
Die entscheidende Ursache lag jedoch an einer anderen Stelle.
Eine plausible Erklärung ist eine Hypothese. Ob sie tatsächlich die Ursache ist, muß sich in der Untersuchung zeigen.
Deshalb beginnt meine Arbeit nicht mit der Frage: „Welche Maßnahme sollen wir ergreifen?“ Sondern mit der Frage: „Wie entsteht das Problem tatsächlich?“