Auf dieser Seite stelle ich stark anonymisierte reale Fälle aus der Praxis dar. Diese sollen zeigen, wie Lösungen aussehen können, welche Probleme durch falsche Lösungen entstehen können, welche Fallen lauern können etc. Die Liste der dargestellten Fälle wird ständig erweitert. Schauen Sie immer mal wieder rein.

Übersicht über die Fälle:

• Schnittstelle zwischen Produktentwicklung und Produktion als realer Engpaß
• Management-Entscheidungen dauern zu lange

Schnittstelle zwischen Produktentwicklung und Produktion

Dieser Fall behandelt einen realen begrenzenden Faktor (Engpaß). Die Begrenzung entsteht dabei durch eine physische Kapazitätsgrenze: Auf Grund realer Gegebenheiten – wie einer bestimmten Anzahl an Maschinen und/oder Menschen – gibt es eine maximale Kapazität zur Bearbeitung. Fällt mehr Arbeit an, muß diese warten, Arbeit staut sich dann vor dem Engpaß, und es kommt zu Verzögerungen.

Um einen realen Engpaß zu beheben, sind Investitionen in mehr Kapazität – Maschinen und/oder Menschen – erforderlich.

Problem

• „Schon wieder haben wir die Termine und Zusagen an den Kunden nicht eingehalten.“
• „Unsere Projekte dauern zu lange.“
• „Wir verpassen zu viele Chancen, weil wir zu langsam und zu teuer sind.“

Ein mittelständisches Unternehmen (Tier 1, 300 bis 400 Mitarbeiter, technisch anspruchsvolle Elektrotechnik-Produkte mit zum Teil einem hohen Anteil an Software) sieht sich mit dem Problem konfrontiert, das „die Produktion zu wenig zu tun hat, obwohl wir viele Produkte in der Entwicklung haben.“ Die Diagnose des Unternehmens lautet daher: „Wir müssen unsere Entwicklung neu aufstellen, damit diese schneller wird.“

Das Unternehmen investiert einen mittleren einstelligen Millionenbetrag in eine komplette organisatorische und methodische Neuaufstellung der Entwicklung. Produkte werden nun schneller entwickelt. Doch das Problem besteht weiterhin: „Die Produktion hat zu wenig zu tun, obwohl wir viele Produkte in der Entwicklung haben.“ Schlimmer noch: Statt bisher bis zu 9 Monaten warten entwickelte Produkte nun bis zu 18 Monate auf ihren Produktionsstart. Zudem warten Investitionen in Maschinen und Material in einem höheren zweistelligen Millionenbetrag darauf, endlich gebraucht zu werden.

Problemanalyse

Um das Problem herauszufinden, wurden die Leistungen der Bereiche verglichen:

	Entwicklung	Produktion
Vorher	9 Produkte/Varianten pro Jahr*	6 Produkte/Varianten pro Jahr*
Nachher	12 Produkte/Varianten pro Jahr*	6 Produkte/Varianten pro Jahr*

Die Entwicklung bekommt – und bekam schon vor der Neuaufstellung – mehr Produkte fertig, als die Produktion aufnehmen kann. Dies viel bisher nicht groß auf, da es immer Produkte gab, die aus produktionstechnischen Gründen zur Produktion an externe Dienstleister gegeben werden mußten.

Schaut man sich das Ganze als System an, dann gibt es eine Entwicklung und eine Produktion – und etwas dazwischen: Die Schnittstelle, die alle Produkte in die – interne oder externe – Produktion überführt (siehe Abbildung). Und genau diese war hier der begrenzende Faktor: Alle fertig entwickelten Produkte mußten durch diesen Engpaß durch – auch zur externen Produktion. Und diese Schnittstelle schaffte 6 Produkte/Varianten pro Jahr – auch nach der Neuaufstellung der Entwicklung. Das eigentliche Problem lag also in der Schnittstelle zwischen Entwicklung und Produktion.

Lösung

Die Kapazität der Schnittstelle zwischen Entwicklung und Produktion mußte auf die Kapazität der Entwicklung angepaßt werden, damit alle Produkte in die – interne oder externe – Produktion überführt werden können. Die Neuaufstellung der Entwicklung gar nicht notwendig gewesen, zumal klar ist, daß die o.g. Kapazitätserhöhung der Entwicklung nicht auf lange Frist wird gehalten werden können (siehe Gedanken „Warum eine Neuaufstellung eines Bereiches nur kurz Effekt zeigt“).

Management-Entscheidungen dauern zu lange

Dieser Fall behandelt einen virtuellen Engpaß. Die Begrenzung entsteht dabei nicht durch eine physische Kapazitätsgrenze, sondern durch Entscheidungen, Regeln oder (die) Organisation. Daher kann dieser Engpaß ohne große Investitionen behoben werden.

Problem

• „Entscheidungen dauern Wochen.“
• „Unsere Führungskräfte sind permanent überlastet.“
• „Alle Entscheidungen landen bei mir.“

Um schnell und flexibel Aufträge auszuliefern, sind für ein mittelständisches inhabergeführtes Unternehmen mit 180 Mitarbeitern schnelle Entscheidungen wichtig. Um sich zu entlasten und „umEntscheidungen von mir unabhängig zu machen und auf viele Schultern zu verteilen“, hatte der Inhaber vor einiger Zeit ein Mittelmanagement aufgebaut, das alle operativen Entscheidungen eigenständig treffen soll. Um „viele Schultern“ sicher zu stellen, wurden Strukturen mit Abteilungs- und Teamleitern aufgebaut.

Das Unternehmen litt zunehmend unter dem Problem, daß Entscheidungen – z.B. Freigaben von Kundenaufträgen oder Bestellungen – immer noch zu lange dauerten und damit Aufträge verzögerten. Zudem beklagte der Inhaber, daß immer noch Entscheidungen bei ihm landeten. Mehrere Meetings mit Mittelmanagement und Inhaber zum Lösen der Thematik brachten keine Lösung.

Problemanalyse

Um die wirtschaftliche Notwendigkeit schneller Entscheidungen transparent zu machen, wurden verschiedene Kennzahlen ermittelt und besprochen

• Kosten durch Verzögerungen
• Kosten für verzögerte Aufträge vs. Kosten durch Fehlentscheidungen bzgl. dieser Aufträge
• Prozeßkosten einer Entscheidung vs. Kosten des eigentlich zu entscheidenden Sachverhalts

Die Analyse des Problems ergab zum einen, daß die durch das Wachstum des Unternehmens historisch entstandenen Verantwortungszuschnitte im Mittelmanagement eine Ursache verzögerter Entscheidungen sind. Daher gab es Lücken und Überlappungen in den Verantwortungsbereichen, oft war nicht klar, wer entscheiden mußte. Zudem sorgte die Mischung zwischen Produkt- und Projekt-Verantwortung dafür, daß Entscheidungen vielfältige Auswirkungen auf andere Unternehmensbereiche hatten. Hier half ein klarer Zuschnitt der Verantwortungsbereiche sowie eine klare Trennung zwischen Produkt- und Projektbereich.

Wichtiger war allerdings, daß zu viele Regeln und Vorschriften – die zum Teil längst überholt waren – schnelle Entscheidungen verhinderten. Im Bestreben, möglichst klare und einfache Entscheidungen zu ermöglichen, wurde eine Vielzahl von Regeln und Vorschriften erlassen, die mittlerweile ein „Dickicht“ bildeten. Zudem widersprachen sich manche Regeln und Vorschriften, bei anderen gab es Lücken und Überschneidungen.

Lösung

Es wurde ein Katalog mit einfachen Entscheidungsprinzipien für jede Ebene im Unternehmen definiert, z.B.:

• Klare Entscheidungsprinzipien und -regeln für Kundenaufträge sollen schnelle Freigaben ermöglichen.
• Verschiedene Mitarbeiter der Sach- und Fachebene erhielten ein persönliches Jahresbudget für Bestellungen bis zu einer bestimmten Höhe. Controlling auf Team-Ebene durch Kollegen soll Mißbrauch verhindern.

Es ist klar, daß diese Lösung zu Fehlern führen wird, allerdings ist der zu erwartende Verlust durch Verzögerung viel größer. In regelmäßigen Abständen wird diese Lösung überprüft und ggf. angepaßt.